Quando todos sabem, mas ninguém muda

Reflexão Undertake nº 44

Temporada 3 - Episódio 1

Há um tipo de reunião que parece produtiva até o momento em que percebemos que ela já aconteceu muitas vezes.

Os participantes chegam preparados. Os dados estão sobre a mesa. O problema foi identificado, as causas foram discutidas e, depois de algum tempo, forma-se aquilo que, em teoria, deveria ser o ponto de partida para qualquer mudança: consenso.

Todos concordam que alguma coisa precisa ser feita. Alguém apresenta uma proposta. Outros fazem ajustes. Surge um encaminhamento. A reunião termina com a sensação de que, finalmente, o assunto avançou.

Algumas semanas depois, porém, pouco mudou.

Uma nova reunião é convocada.

Os mesmos números aparecem novamente. O mesmo problema volta à pauta. Algumas justificativas são diferentes, mas a discussão parece familiar. Alguém pergunta por que a decisão anterior não produziu o resultado esperado.

E quase sempre surge uma explicação relativamente confortável: faltou execução.

É uma explicação possível, mas talvez não seja a mais interessante.

O que acontece entre saber e fazer?

Uma organização pode ter informações suficientes para identificar um problema, profissionais competentes para compreendê-lo e até mesmo pessoas convencidas de que a mudança é necessária.

Ainda assim, nada acontece.

Essa situação é mais comum do que parece porque costumamos imaginar que existe uma relação quase automática entre conhecimento e ação.

Se sabemos o que está errado, deveríamos corrigir.

Se concordamos que algo precisa mudar, deveríamos mudar.

Se definimos uma decisão, deveríamos executá-la.

Na prática, organizações não funcionam dessa maneira.

Entre uma constatação e uma ação existe um território muito mais complexo, onde entram prioridades concorrentes, interesses legítimos, receios, relações de poder, disponibilidade de recursos, histórico de decisões anteriores e, principalmente, a disposição real da organização para assumir as consequências daquilo que decidiu.

É nesse território que muitas mudanças desaparecem. Não porque ninguém saiba o que fazer, mas porque saber não é a mesma coisa que estar disposto — ou ser capaz — de fazer.

O consenso pode ser uma ilusão

Existe ainda uma armadilha particularmente interessante.

Em reuniões, frequentemente confundimos concordância com compromisso.

Quando todos dizem que uma mudança é necessária, parece que existe alinhamento, mas o que exatamente cada pessoa está dizendo?

Pode haver concordância com o diagnóstico, mas não com a solução.

Pode haver concordância com a solução, mas não com o momento.

Pode haver concordância com o momento, mas não com os recursos necessários.

Pode haver concordância com tudo isso, mas não com aquilo que cada área terá de deixar de fazer para que a mudança aconteça.

A organização sai da reunião acreditando que existe consenso, quando na realidade, pode existir apenas uma coleção de concordâncias parciais. E essa diferença costuma aparecer justamente na hora de executar.

É por isso que algumas decisões parecem desaparecer entre a ata da reunião e a realidade.

Elas não foram necessariamente rejeitadas e também não foram necessariamente sabotadas.

Talvez nunca tenham se transformado, de fato, em uma decisão organizacional.

Quando o problema parece estar nas pessoas

Esse é um ponto em que a liderança precisa ter cuidado.

Quando uma mudança não acontece, é tentador procurar rapidamente quem não fez a sua parte.

O gestor pergunta: "Quem ficou responsável?" É uma pergunta legítima.

Mas talvez exista uma pergunta anterior: "O que exatamente decidimos?"

E uma terceira, ainda mais importante: "O que a organização está disposta a mudar para que essa decisão seja possível?"

Porque uma decisão que não altera prioridades, recursos, comportamentos ou critérios de escolha pode ser apenas uma intenção formalizada.

E organizações são extraordinariamente boas em produzir intenções que parecem decisões.

Uma experiência recorrente

Imagine uma empresa que identifica um problema antigo em seu atendimento.

Os indicadores mostram insatisfação crescente. Reclamações se acumulam. Clientes relatam experiências inconsistentes. A liderança reconhece o problema e decide que o atendimento precisa ser redesenhado.

Até aqui, tudo parece simples, mas o redesenho exige treinamento.

O treinamento exige tempo.

O tempo precisa ser retirado da operação.

A operação já está pressionada.

Além disso, uma mudança no processo altera responsabilidades entre áreas que aprenderam, ao longo dos anos, a trabalhar de determinada maneira.

Então surgem pequenas concessões:

• O treinamento será mais curto.

• A implantação será parcial.

• A mudança de responsabilidade ficará para uma segunda etapa.

• O novo processo será aplicado apenas em algumas situações.

Nenhuma dessas decisões parece grave isoladamente, mas, somadas, elas transformam a decisão original em outra coisa.

Meses depois, o problema permanece e a organização então conclui: "A mudança não funcionou."

Talvez tenha funcionado exatamente como a organização permitiu que funcionasse.

Essa é uma diferença importante.

A organização também precisa mudar para conseguir mudar

Talvez uma das maiores dificuldades da transformação organizacional esteja justamente aí.

Queremos que uma nova decisão produza resultados diferentes sem necessariamente alterar as condições que produziram os resultados anteriores.

Queremos inovação sem abrir mão das prioridades antigas.

Queremos mais qualidade sem aceitar custos adicionais.

Queremos mais colaboração mantendo estruturas que premiam resultados individuais.

Queremos transformação sem interromper aquilo que ocupa quase toda a agenda das pessoas.

Em outras palavras: queremos que a organização mude sem que ela mesma precise mudar. E isso raramente funciona.

Toda mudança relevante cria algum tipo de deslocamento.

Alguma prioridade terá de perder espaço.

Algum processo terá de ser abandonado.

Algum comportamento precisará deixar de ser valorizado.

Alguma relação de poder será modificada.

Algum recurso precisará ser deslocado.

Algum grupo terá de aceitar que aquilo que funcionava no passado talvez não seja mais suficiente.

É nesse momento que descobrimos se uma organização realmente decidiu mudar ou apenas reconheceu que deveria mudar.

O verdadeiro teste de uma decisão

Talvez uma decisão organizacional possa ser reconhecida menos pelo que foi dito na reunião e mais pelo que ela consegue alterar depois dela.

Uma decisão começa a ganhar realidade quando modifica escolhas.

Quando muda prioridades.

Quando redistribui recursos.

Quando altera comportamentos.

Quando cria consequências para quem faz e para quem não faz.

Quando alguém deixa de fazer algo antigo para abrir espaço para algo novo.

É aí que o conhecimento começa a se transformar em ação.

E talvez essa seja uma distinção fundamental para quem lidera organizações:

• diagnóstico não é decisão.

• decisão não é compromisso.

• compromisso não é execução.

E execução, por sua vez, não garante mudança.

Existe um caminho inteiro entre uma coisa e outra.

Então, se todos sabem, por que nada muda?

Talvez porque a organização não esteja diante de um problema de conhecimento.

Talvez esteja diante de um problema de conversão.

Ela sabe.

Reconhece.

Concorda.

Discute.

Decide.

Mas não consegue transformar essas etapas em uma mudança concreta de comportamento. Isso muda a maneira de interpretar algumas situações bastante comuns na gestão.

Quando uma equipe "não executa", talvez seja preciso investigar se existia realmente uma decisão.

Quando uma mudança "encontra resistência", talvez seja necessário compreender o que a organização está pedindo às pessoas que abandonem.

Quando um projeto "não avança", talvez a pergunta não seja apenas quem está atrasando, mas quais prioridades continuam falando mais alto.

E quando todos concordam que alguma coisa precisa mudar, talvez esse seja justamente o momento de fazer uma pergunta mais difícil:

O que estamos realmente dispostos a mudar para que isso aconteça?

Porque organizações não mudam apenas quando descobrem o que precisam fazer.

Elas mudam quando aquilo que sabem começa a alterar aquilo que fazem.

Reflexão Undertake

Talvez a próxima mudança da sua organização não dependa de descobrir o que fazer. Talvez dependa de descobrir o que ela ainda não está disposta a mudar para que aquilo aconteça.

Qual decisão sua organização já tomou — mas ainda não transformou em realidade?