A decisão que ninguém queria tomar

Reflexão Undertake nº 45

Temporada 3 - Episódio 2

Há decisões que chegam à mesa de uma organização já carregadas de história.

Não são necessariamente as mais complexas. Muitas vezes, o problema está suficientemente diagnosticado, as alternativas são conhecidas e as pessoas envolvidas têm experiência para compreender o que está em jogo.

Ainda assim, ninguém decide.

A discussão começa, avança, recua. Alguém sugere esperar mais alguns dados. Outro lembra que existem outras prioridades. Surge a possibilidade de consultar mais alguém. Uma alternativa que parecia descartada volta à conversa. O assunto é encaminhado para uma próxima reunião.

Nada parece ter dado errado, mas alguma coisa aconteceu.

A organização decidiu não decidir.

E talvez essa seja uma das decisões mais comuns — e menos reconhecidas — dentro das organizações.

Quando esperar parece prudência

Existe uma qualidade muito valorizada na gestão: prudência.

Antes de tomar uma decisão importante, queremos conhecer os fatos, avaliar riscos, ouvir diferentes perspectivas e compreender as consequências.

Tudo isso faz sentido.

O problema começa quando a busca por segurança deixa de melhorar a decisão e passa a funcionar como justificativa para não tomá-la.

Sempre haverá alguma informação que ainda não temos, um risco que não conseguimos eliminar, alguém que poderia ser consultado ou uma circunstância que pode mudar. Se esperarmos até que todas as variáveis estejam sob controle, algumas decisões simplesmente nunca acontecerão.

E existe algo particularmente curioso nesse processo: quanto mais complexa a organização, mais sofisticadas podem ser as justificativas para adiar uma decisão.

Não é preciso dizer "não".

Basta dizer:

"Ainda não temos elementos suficientes."

A frase parece responsável.

Às vezes é, mas, em outras situações, ela apenas transforma a indecisão em prudência.

O problema é que o tempo também decide

Imagine uma organização diante de um problema que vem se agravando lentamente Todos reconhecem a situação. Há alternativas sobre a mesa, mas nenhuma é confortável.

Uma delas exige investimento. Outra implica rever uma prática antiga. Uma terceira pode gerar resistência interna.

A liderança decide acompanhar mais um pouco antes de escolher e passam-se algumas semanas. Depois, alguns meses e durante esse período, nada permanece exatamente igual.

Custos aumentam.

Pessoas se adaptam à situação existente.

Clientes desenvolvem novas expectativas.

Outras prioridades surgem.

O problema ganha novas dimensões e quando finalmente chega o momento de decidir, a organização já não está diante do mesmo problema que tinha quando começou a discussão.

O tempo modificou as condições da decisão.

É por isso que a ausência de uma decisão não significa ausência de consequência. Enquanto a organização espera, alguma coisa continua acontecendo.

A decisão que ninguém assume

Talvez aqui exista uma distinção importante. Quando uma organização toma uma decisão, normalmente conseguimos identificar quem decidiu.

Existe uma reunião, uma aprovação, uma assinatura, uma responsabilidade.

Quando a organização não decide, a autoria fica mais difusa.

Ninguém decidiu que o problema deveria continua, ou que determinado custo deveria aumentar, que aquela oportunidade seria perdida ou que a equipe permaneceria trabalhando daquela maneira.

Mas tudo isso pode acontecer mesmo assim.

É o paradoxo: quando ninguém decide, a realidade continua decidindo.

Só que sem ata, sem assinatura e sem responsável. Essa talvez seja uma das características mais perigosas da indecisão organizacional. A decisão explícita pode ser questionada. A decisão implícita costuma passar despercebida.

Nem todo adiamento é indecisão

É importante fazer uma ressalva. Adiar uma decisão não é necessariamente um erro.

Existem decisões que precisam de tempo, situações em que esperar produz informação relevante ou riscos que justificam uma análise adicional.

O problema não está no tempo entre o problema e a decisão.

Está em não saber o que precisa acontecer durante esse tempo para que a decisão finalmente possa ser tomada.

Existe uma enorme diferença entre:

"Vamos esperar."

e:

"Vamos esperar até termos essas três informações, que serão avaliadas na próxima reunião, quando escolheremos entre estas duas alternativas."

No segundo caso, o adiamento faz parte do processo decisório.

No primeiro, o adiamento pode ter se tornado o próprio processo.

Algumas organizações não têm dificuldade para decidir

Elas têm dificuldade para encerrar possibilidades.

Toda decisão relevante elimina caminhos e escolher uma alternativa significa deixar outras de lado.

Definir uma prioridade significa aceitar que alguma outra coisa receberá menos atenção. Aprovar um investimento significa reconhecer que aquele recurso não estará disponível para outra finalidade.

Mudar um processo significa abandonar, ao menos parcialmente, a maneira anterior de fazer. Decidir é, portanto, muito mais do que escolher.

É renunciar.

E talvez seja justamente isso que torne determinadas decisões tão difíceis. Enquanto a organização mantém todas as possibilidades abertas, ainda existe a sensação de que nada foi perdido.

Quando decide, a perda se torna concreta. É nesse momento que a racionalidade pode começar a trabalhar a serviço da postergação.

Mais uma análise.

Mais uma consulta.

Mais uma reunião.

Mais um cenário.

Mais uma alternativa.

Não necessariamente porque as pessoas sejam incapazes de decidir, mas porque decidir torna o custo da escolha visível.

O conforto da decisão adiada

Existe ainda uma dimensão humana nesse processo.

Quem decide pode errar.

Quem adia pode dizer, algum tempo depois:

"Ainda não tínhamos informações suficientes."

Essa diferença importa. A decisão cria exposição e a indecisão distribui a responsabilidade.

Por isso, algumas organizações desenvolvem uma espécie de cultura silenciosa de proteção: ninguém quer ser a pessoa que tomou a decisão que posteriormente se mostrou equivocada.

Então, sem que isso seja explicitamente combinado, a organização passa a premiar comportamentos que parecem cautelosos.

Quem questiona é visto como cuidadoso.

Quem pede mais dados demonstra responsabilidade.

Quem sugere esperar evita riscos.

Até que a cautela deixa de proteger a organização e começa a impedir que ela avance.

Talvez a pergunta esteja errada

Diante de uma decisão que não acontece, costumamos perguntar: "Por que ninguém decide?"

Talvez devêssemos perguntar: "O que estamos tentando evitar ao decidir?"

A resposta pode ser reveladora.

Estamos tentando evitar um conflito?

Uma perda? Uma cobrança? Um investimento? Uma mudança de poder? A possibilidade de errar? A reação de alguém importante?

Quando descobrimos o que a organização está tentando proteger, a indecisão deixa de parecer irracional. Ela passa a fazer sentido.

E isso é importante porque comportamentos organizacionais raramente são simplesmente irracionais. Eles costumam ser respostas coerentes a incentivos, medos, experiências anteriores e estruturas de poder.

Às vezes, a organização não está evitando decidir.Está evitando o que imagina que acontecerá depois da decisão.

Decidir também é assumir uma consequência

Talvez seja por isso que boas decisões não possam ser avaliadas apenas pela qualidade da escolha.

É preciso olhar também para a capacidade da organização de assumir aquilo que a escolha produz.

Uma decisão importante precisa responder não apenas:

"O que vamos fazer?"

Mas também:

"O que estamos dispostos a enfrentar depois que fizermos?"

Porque toda decisão reorganiza alguma coisa. Ela cria ganhadores e perdedores, altera prioridades, muda relações, consome recursos, cria expectativas e produz efeitos que não estavam necessariamente no plano.

E quanto mais relevante a decisão, menos provável é que seja possível controlar todas as suas consequências. Talvez maturidade organizacional não seja a capacidade de tomar decisões sem risco. Seja a capacidade de decidir mesmo sabendo que o risco continuará existindo.

A organização não fica parada enquanto espera

Esse talvez seja o ponto que mais merece nossa atenção.

Quando uma organização adia uma decisão, costuma imaginar que está preservando suas opções. Mas o tempo também reduz opções.

Uma oportunidade pode desaparecer. Um profissional pode sair. Um cliente pode mudar de fornecedor. Um custo pode se tornar maior. Uma relação pode se deteriorar. Uma alternativa pode deixar de ser viável.

Ou o problema pode crescer até exigir uma solução muito mais radical do que aquela que estava disponível inicialmente.

Por isso, a pergunta não deveria ser apenas: "Qual é o risco de decidir agora?"

Também precisamos perguntar: "Qual é o risco de continuar exatamente como estamos?"

Essa segunda pergunta costuma ser muito menos confortável. Porque ela revela que não decidir também é uma escolha — apenas uma escolha que muitas vezes não reconhecemos como nossa.

Talvez decidir seja aceitar não ter certeza

Organizações gostam de transformar incerteza em informação. É compreensível. Dados, análises, cenários e experiência ajudam, mas chega um momento em que nenhuma informação adicional elimina completamente a incerteza.

Nesse momento, continuar buscando certeza pode deixar de ser preparação. Pode ser apenas adiamento.

A decisão madura talvez não seja aquela tomada quando finalmente sabemos o suficiente. É aquela tomada quando reconhecemos que já sabemos o suficiente para assumir a responsabilidade por escolher. Isso muda a natureza da liderança.

O líder não é necessariamente quem possui todas as respostas. É quem consegue reconhecer o momento em que continuar perguntando já não melhora a decisão. E, então, decide.

Quando ninguém decide, alguém decide por todos

Talvez seja essa a forma mais simples de compreender o problema.

A indecisão não congela a organização, ela apenas deixa que outras forças ocupem o espaço da decisão.

O mercado decide. O tempo decide. Os custos decidem. Os concorrentes decidem. As pessoas decidem individualmente. Os problemas decidem. As circunstâncias decidem.

E, quando finalmente a organização percebe o que aconteceu, pode descobrir que aquela decisão que parecia ter sido adiada já foi tomada pela realidade. Só não foi tomada por ninguém.

Reflexão Undertake nº 45

Adiar uma decisão não elimina suas consequências. Apenas permite que elas aconteçam sem que ninguém assuma explicitamente a autoria.

Talvez a pergunta mais importante diante de uma decisão que permanece indefinidamente sobre a mesa não seja: "Será que já temos informações suficientes?"

Mas: "O que estamos esperando para poder assumir a consequência de escolher?"

Porque, em algum momento, esperar deixa de ser prudência. E passa a ser uma decisão.