Quando o problema deixa de ser de alguém

Reflexão Undertake nº 46

Existe um tipo de problema organizacional particularmente difícil de resolver.

Não é aquele que ninguém percebe. Também não é necessariamente aquele para o qual falta conhecimento técnico. É aquele que todos reconhecem, todos conseguem explicar e, quando chega a hora de perguntar quem deveria resolvê-lo, produz uma sequência quase perfeita de justificativas.

“Isso depende de outra área.”

“Essa parte não está conosco.”

“Precisamos envolver o financeiro.”

“É uma questão de tecnologia.”

“Quem deveria tratar isso é a operação.”

“Na verdade, a decisão precisa vir da diretoria.”

E, de alguma maneira, cada resposta parece razoável. Esse é justamente o problema.

Certa vez, em uma organização, havia uma dificuldade que se repetia havia meses. Não era uma crise. Era pior: era um incômodo recorrente. Um processo demorava mais do que deveria.

As pessoas reclamavam. Alguns clientes percebiam. A equipe operacional encontrava maneiras de contornar a situação. A área responsável pelo processo dizia que dependia de informações de outra área. A outra área argumentava que o problema começava antes. A tecnologia dizia que precisava de uma definição do negócio. O negócio dizia que a tecnologia deveria oferecer uma solução.

Ninguém estava parado. Todos estavam trabalhando. E, ainda assim, o problema permanecia.

Em uma reunião, alguém finalmente perguntou: “Quem é o responsável por resolver isso?”

A sala ficou mais silenciosa. Não porque ninguém soubesse quem trabalhava com o assunto. Todos sabiam.

O que ninguém conseguia dizer era quem tinha responsabilidade suficiente para conduzir o problema até o fim. Essa diferença é enorme.

Em organizações, costumamos distribuir tarefas com bastante eficiência.

Definimos áreas, criamos cargos, desenhamos processos, estabelecemos aprovações, criamos comitês e distribuímos responsabilidades. E fazemos isso porque organizações precisam de coordenação.

O problema aparece quando a distribuição de responsabilidade se transforma em diluição. Porque uma coisa é dizer: “Esse problema envolve várias áreas.” Outra, completamente diferente, é dizer: “Portanto, alguém precisa coordená-lo até que ele seja resolvido.”

Quando a segunda afirmação não existe, nasce uma situação curiosa. O problema é de todos. E justamente por isso pode deixar de ser de alguém.

Há uma diferença importante entre participação e responsabilidade. Muitas pessoas podem participar da solução. Poucas precisam responder por sua condução.

Uma equipe pode fornecer dados.

Outra pode executar uma etapa.

Uma terceira pode aprovar recursos.

Uma quarta pode desenvolver a solução.

Mas, se ninguém tiver a responsabilidade de manter o problema vivo até sua resolução, a organização pode produzir uma quantidade impressionante de trabalho sem produzir solução.

É o paradoxo da responsabilidade distribuída: quanto mais pessoas envolvidas, maior pode ser a dificuldade de identificar quem realmente responde pelo resultado.

Não porque as pessoas sejam irresponsáveis, mas porque o desenho organizacional pode permitir que a responsabilidade desapareça entre as interfaces.

Talvez seja por isso que algumas organizações possuem muitos responsáveis e pouca accountability. Todos têm uma parte e ninguém tem o todo.

E problemas complexos exigem justamente alguém capaz de enxergar o todo. Não necessariamente alguém que execute tudo. Alguém que faça outra coisa: não permita que o problema desapareça entre as áreas.

Essa pessoa precisa perguntar novamente, conectar informações, cobrar decisões, confrontar contradições e voltar ao assunto quando todos já estão ocupados com o próximo.

Isso não é microgestão, é propriedade sobre o problema

.

Existe ainda uma consequência menos evidente, quando um problema não possui um dono claro, ele começa a produzir adaptações.

A equipe aprende a contorná-lo. Cria planilhas, faz controles paralelos, troca mensagens fora do sistema, liga para alguém que “resolve mais rápido” e repete manualmente uma tarefa que deveria ser automática. Cria uma exceção e depois outra.

Até que aquilo que começou como uma solução provisória passa a fazer parte do funcionamento normal da organização. O problema continua existindo. Mas agora existe também uma rotina para conviver com ele.

Talvez uma das perguntas mais importantes para uma organização não seja: “Quem executa essa atividade?” Mas: “Quem responde para que esse problema deixe de existir?”

A pergunta muda completamente a conversa, porque execução pode ser distribuída.

Responsabilidade pelo resultado precisa ser visível. Isso não significa procurar um culpado.

Essa talvez seja uma das maiores confusões sobre accountability.

Responsabilidade não deveria existir apenas para descobrir quem será responsabilizado quando algo der errado. Ela existe também para tornar possível que algo seja conduzido quando ainda pode ser corrigido.

Se a responsabilidade aparece apenas depois da falha, ela vira culpa. Se existe antes dela, pode virar gestão.

Uma organização madura não é aquela em que existe uma pessoa para cada problema. Isso seria impossível. É aquela em que problemas relevantes conseguem atravessar fronteiras sem perder sua autoria.

Porque organizações não funcionam apenas por áreas. Funcionam também por aquilo que acontece entre elas.

E é justamente nesse espaço entre departamentos, processos, sistemas e responsabilidades que muitos problemas encontram abrigo. Ninguém os esconde. Ninguém necessariamente os ignora. Eles simplesmente ficam sem proprietário.

Talvez a pergunta mais desconfortável para uma reunião de gestão seja, portanto: “Se todos nós somos responsáveis por isso, quem vai garantir que isso seja resolvido?”

Se a resposta for “todos”, talvez seja necessário perguntar novamente, porque “todos” pode ser uma excelente resposta para compromisso coletivo, mas pode ser uma péssima resposta para responsabilidade concreta.

No fim, um problema não precisa de muitas pessoas dizendo que ele é importante.

Precisa de alguém que não permita que ele deixe de ser importante.

Porque, quando um problema passa a ser responsabilidade de todos, existe o risco de ele deixar de ser responsabilidade de alguém.