O que sua organização ainda não aprendeu a enxergar?

Reflexão Undertake nº 40

Temporada 2 | Episódio 1

Há reuniões que terminam exatamente como deveriam. Os indicadores são apresentados, as metas revisadas, os desvios discutidos e as decisões registradas. Ao final, todos deixam a sala com a sensação de que os principais assuntos foram tratados e que a organização segue no rumo esperado.

Ainda assim, alguns meses depois, surgem situações que parecem contrariar toda aquela segurança: uma queda inesperada de desempenho, a saída de profissionais estratégicos, um projeto que perde força sem motivo aparente ou um relacionamento com clientes que começa a se deteriorar. Nesses momentos, quase sempre ouvimos a mesma frase:

"Ninguém poderia prever isso."

Mas será que realmente não poderia?

Talvez o problema nunca tenha sido a ausência de informações. Talvez a organização simplesmente ainda não tivesse aprendido a enxergar aquilo que, silenciosamente, já estava mudando.

A maneira como uma organização observa o mundo nunca é neutra

No início de sua trajetória, uma empresa costuma olhar para tudo ao mesmo tempo. Os fundadores acompanham clientes, pessoas, finanças, concorrência, processos e oportunidades quase de forma intuitiva. Existe uma curiosidade permanente, típica de quem ainda está tentando compreender o ambiente em que atua.

Com o passar dos anos, entretanto, essa observação espontânea dá lugar a um modelo muito mais estruturado. Surgem indicadores, relatórios, reuniões periódicas, painéis de acompanhamento e rotinas de gestão. Esse movimento é indispensável para que a organização cresça com consistência.

Entretanto, há um efeito colateral pouco percebido. Ao definir aquilo que será acompanhado sistematicamente, a organização também define, ainda que inconscientemente, aquilo que deixará de observar. Ela aprende quais fenômenos merecem atenção e, ao mesmo tempo, reduz sua sensibilidade para tudo o que permanece fora desse repertório.

Nenhuma organização consegue observar tudo. Simplificar a realidade é uma necessidade da gestão. O risco surge quando essa simplificação passa a ser confundida com a própria realidade.

Os indicadores não revelam apenas desempenho. Revelam identidade.

Existe uma afirmação amplamente conhecida na administração:

"O que não é medido não é gerenciado."

Ela continua válida. No entanto, talvez exista uma pergunta ainda mais importante, e que raramente aparece nas discussões sobre gestão:

Quem decidiu o que deveria ser medido?

Essa escolha nunca é puramente técnica. Ela é influenciada pela história da organização, pelas experiências que viveu, pelos problemas que enfrentou, pelos sucessos que alcançou e pelas crenças que consolidou ao longo do tempo. Em outras palavras, cada painel de indicadores conta uma história sobre aquilo que a organização considera relevante.

Por isso, indicadores não mostram apenas resultados. Eles revelam a forma como uma organização aprendeu a interpretar o próprio mundo.

O campo de visão organizacional

Ao observar organizações de diferentes setores, percebi que muitas convivem com desafios bastante semelhantes, mas desenvolvem formas completamente distintas de percebê-los.

Algumas concentram sua atenção na produtividade. Outras acompanham obsessivamente os resultados financeiros. Há aquelas que priorizam indicadores assistenciais, operacionais ou comerciais. Todas essas escolhas fazem sentido. O problema é que quase nenhuma consegue acompanhar, com a mesma disciplina, fenômenos que ainda não cabem em uma planilha.

A qualidade das conversas entre as lideranças.

O nível de confiança entre equipes.

A disposição das pessoas para colaborar.

O receio de discordar.

A velocidade com que novos profissionais aprendem.

A perda gradual da capacidade de inovar.

Esses elementos dificilmente aparecem primeiro nos números. Eles surgem nas relações, nos comportamentos cotidianos, nos silêncios das reuniões e nas pequenas decisões que deixam de ser tomadas. Quando finalmente alcançam os indicadores, normalmente já deixaram de ser sinais para se transformar em consequências.

É por isso que proponho pensar em um conceito que chamarei, provisoriamente, de Campo de Visão Organizacional: o conjunto de fenômenos que uma organização aprendeu a reconhecer como relevantes e que, por isso, passam a fazer parte de suas conversas, de seus indicadores e de suas decisões.

Tudo o que permanece fora desse campo tende a demorar muito mais para ser percebido.

O problema raramente começa quando aparece no painel

Imagine quatro organizações completamente diferentes: uma indústria, um hospital, uma universidade e uma cooperativa. É bastante provável que todas possuam bons indicadores de desempenho e rotinas consolidadas de acompanhamento.

Agora imagine que, durante seis meses, nenhuma delas observe a qualidade das conversas entre suas lideranças. Que nenhuma perceba o aumento do retrabalho, a redução da confiança entre equipes ou a crescente dificuldade para enfrentar decisões difíceis.

Durante algum tempo, os indicadores continuarão transmitindo uma sensação de estabilidade. Entretanto, a capacidade da organização de produzir bons resultados já estará sendo modificada por fatores que ainda não fazem parte de seu campo de visão.

É justamente por isso que tantas empresas afirmam que determinados problemas surgiram "de repente". Na realidade, eles apenas passaram muito tempo fora daquilo que a organização havia aprendido a enxergar.

O indicador não marca o início do problema. Ele registra o momento em que a organização finalmente conseguiu percebê-lo.

Talvez a principal responsabilidade da liderança seja ampliar esse campo de visão

Costumamos associar liderança à capacidade de decidir bem. Sem dúvida, essa é uma competência essencial. Mas talvez exista uma responsabilidade ainda anterior à decisão.

Liderar também significa ampliar a forma como a organização observa a própria realidade. Significa fazer perguntas que ninguém está fazendo, perceber padrões antes que se transformem em crises e trazer para a conversa assuntos que ainda não produziram indicadores, mas já começaram a influenciar o futuro.

As organizações que permanecem relevantes ao longo do tempo não são necessariamente aquelas que possuem mais informações. São aquelas que conseguem expandir continuamente seu campo de visão e, com isso, enxergar antes aquilo que outras organizações só perceberão quando os números já não puderem esconder a realidade.

Antes da próxima reunião...

Na próxima vez que você entrar em uma reunião de resultados, faça um exercício simples antes de olhar qualquer painel de indicadores.

Pergunte a si mesmo:

• Quais assuntos sempre ocupam a maior parte do nosso tempo?

• Quais temas só aparecem quando já se transformaram em problemas?

• Sobre o que ninguém pergunta, embora todos convivam diariamente?

Talvez as respostas revelem menos sobre os indicadores da sua organização e muito mais sobre a maneira como ela aprendeu a enxergar o mundo.

Reflexão Undertake

Toda organização constrói, ao longo de sua história, uma maneira particular de interpretar a realidade. A qualidade de suas decisões dependerá, cada vez mais, da capacidade de ampliar esse campo de visão antes que os problemas se tornem visíveis para todos.