O custo invisível da falta de governança

"As empresas raramente sofrem por falta de esforço. Sofrem, com muito mais frequência, por falta de um bom sistema para decidir."

Quando a palavra "governança" aparece em uma reunião, é comum que parte da equipe associe imediatamente o tema à burocracia, normas, comitês ou controles excessivos. Essa percepção é compreensível, mas está longe de representar o verdadeiro papel da governança nas organizações.

Na prática, governança não existe para criar obstáculos ao negócio. Ela existe para evitar que decisões importantes dependam exclusivamente da experiência, da memória ou da disponibilidade de poucas pessoas.

Enquanto uma empresa é pequena, essa dependência costuma passar despercebida. O fundador ou os primeiros gestores, acompanham praticamente todas as decisões, conhece os clientes, entende os processos e resolve rapidamente os problemas. A organização funciona porque o conhecimento está concentrado.

O cenário muda quando a empresa cresce.

Novas lideranças assumem responsabilidades. As operações tornam-se mais complexas. Os riscos aumentame a velocidade das decisões passa a impactar diretamente a sustentabilidade do negócio.

É justamente nesse momento que muitas organizações continuam administrando uma estrutura muito maior utilizando os mesmos mecanismos informais de decisão que possuíam anos antes.

O resultado não costuma aparecer de forma imediata, ele surge silenciosamente.

Projetos semelhantes recebem tratamentos diferentes.

Decisões estratégicas mudam conforme quem participa da reunião.

Critérios deixam de ser claros e as prioridades tornam-se conflitantes.

Pouco a pouco, a organização começa a gastar mais energia tentando alinhar entendimentos do que efetivamente executando sua estratégia.

Esse é um dos custos invisíveis da ausência de governança, que não aparece diretamente no balanço financeiro, mas consome tempo, confiança e capacidade de execução.

Ao longo das últimas décadas, diferentes estudos sobre governança corporativa demonstraram que organizações com estruturas claras de tomada de decisão tendem a apresentar maior capacidade de adaptação, melhor gestão de riscos e maior sustentabilidade no longo prazo. Não por acaso, temas como transparência, prestação de contas, responsabilidade e equidade passaram a ocupar posição central nas melhores práticas de gestão em todo o mundo.

No Brasil, essa evolução também alcançou setores altamente regulados. Um exemplo bastante significativo é a saúde suplementar.

Com a publicação da RN 518 da Agência Nacional de Saúde Suplementar, muitas operadoras passaram a estruturar seus modelos de governança de maneira mais consistente, fortalecendo conselhos, controles internos, gestão de riscos, auditorias e mecanismos de prestação de contas.

É importante observar que a norma não criou a necessidade de governança.

Ela apenas formalizou uma realidade que organizações maduras já haviam compreendido: crescer sem fortalecer a forma de decidir aumenta significativamente a exposição aos riscos.

Esse aprendizado, entretanto, não pertence apenas ao setor de saúde.

Uma indústria familiar que inicia seu processo de profissionalização enfrenta exatamente o mesmo desafio, assim como uma empresa de tecnologia em rápida expansão também ou uma construtora que passa a conduzir diversos empreendimentos simultaneamente igualmente.

O segmento muda mas o problema permanece.

Governança não é um conjunto de documentos, é um sistema que reduz a dependência de improvisos.

Empresas excelentes conseguem tomar boas decisões mesmo quando seus principais líderes não estão presentes. Isso acontece porque existe clareza sobre responsabilidades, critérios, fluxos de aprovação e prioridades estratégicas.

Na ausência desses elementos, cada decisão passa a depender das pessoas.

Na presença deles, as decisões passam a depender do método.

Existe uma diferença importante entre organizações que sobrevivem e organizações que permanecem relevantes por décadas.

As primeiras confiam excessivamente na competência individual e as segundas constroem sistemas capazes de transformar boas decisões em prática organizacional.

É por isso que governança nunca deve ser confundida com burocracia.

Burocracia cria lentidão.

Boa governança cria previsibilidade.

E previsibilidade é um dos ativos mais valiosos de qualquer organização que deseja crescer de forma sustentável.

Reflexão do Consultor

Ao participar da implantação de modelos de governança em diferentes organizações, aprendi que o maior desafio nunca foi convencer as pessoas da importância da governança. O desafio sempre foi mostrar que ela não reduz autonomia — ela reduz improviso. Quando a estrutura de decisão amadurece, as equipes ganham mais segurança para agir, os líderes deixam de apagar incêndios e a organização passa a direcionar energia para aquilo que realmente gera valor.

Para refletir

Se amanhã seus principais executivos se ausentassem por uma semana, sua organização continuaria tomando boas decisões ou apenas aguardaria alguém dizer o que fazer?

Referências

• IBGC – Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa.

• ANS – RN 518/2022.

• OECD – Principles of Corporate Governance.

• Kaplan & Norton – Organização Orientada para a Estratégia.