O crescimento desorganiza mais empresas do que a crise

"Toda empresa quer crescer. Poucas percebem que crescer exige aprender a administrar uma empresa diferente daquela que existia ontem."

Durante anos, o crescimento foi tratado como o principal indicador de sucesso empresarial. Aumentar faturamento, conquistar novos mercados, ampliar equipes, abrir unidades e diversificar serviços são metas naturais de qualquer organização. No entanto, existe uma realidade pouco discutida: o crescimento também é um dos maiores fatores de desorganização dentro das empresas.

Parece contraditório, mas é justamente quando tudo parece estar dando certo que muitos dos problemas mais difíceis começam a surgir.

Processos deixam de funcionar como antes. Decisões passam a demorar mais. A comunicação perde eficiência. Pessoas começam a trabalhar em ritmos diferentes. O retrabalho aumenta. Clientes percebem oscilações na qualidade dos serviços. E a liderança, muitas vezes, conclui que o problema está nas pessoas.

Na maioria das vezes, não está.

O problema é estrutural.

Toda empresa nasce simples. As decisões são rápidas, a comunicação acontece naturalmente e o fundador costuma acompanhar praticamente tudo o que acontece. Essa simplicidade cria uma falsa sensação de que a organização funciona porque as pessoas são extremamente competentes.

Na verdade, ela funciona porque a complexidade ainda é pequena.

O crescimento muda completamente essa equação.

Novos colaboradores chegam. Novos gestores assumem responsabilidades. Surgem diferentes níveis hierárquicos. A operação aumenta. O número de clientes cresce. As exigências regulatórias tornam-se mais complexas. A tecnologia precisa acompanhar esse movimento.

Sem perceber, a empresa deixa de administrar uma pequena organização e passa a administrar um sistema muito mais sofisticado.

O problema é que muitas continuam utilizando os mesmos modelos de decisão, os mesmos processos e a mesma estrutura organizacional que possuíam anos antes.

É nesse momento que o crescimento deixa de ser um acelerador de resultados e passa a ser um multiplicador de problemas.

Não por acaso, estudos sobre desenvolvimento organizacional demonstram que empresas atravessam diferentes estágios de crescimento e que cada etapa exige mudanças profundas na forma de liderar, organizar e governar o negócio. Organizações que não conseguem adaptar seus modelos administrativos tendem a enfrentar crises previsíveis de coordenação, controle e liderança. Esse fenômeno foi descrito há décadas por Larry Greiner em seu clássico modelo sobre os ciclos de crescimento organizacional e continua extremamente atual.

Na prática da consultoria, esse comportamento aparece com frequência.

Em organizações de diferentes segmentos, é comum encontrar equipes extremamente comprometidas tentando compensar, com esforço individual, limitações que deveriam ser resolvidas pelo próprio modelo de gestão.

Reuniões demais.

Decisões concentradas.

Falta de clareza sobre responsabilidades.

Processos pouco definidos.

Projetos que dependem sempre das mesmas pessoas.

Tudo isso costuma ser interpretado como um problema operacional.

Na verdade, representa um sinal de que a empresa cresceu mais rápido do que sua capacidade de organização.

Esse cenário se torna ainda mais evidente em setores altamente regulados, como a saúde suplementar. Operadoras de planos de saúde convivem com exigências crescentes relacionadas à governança, gestão de riscos, controles internos e sustentabilidade institucional. Nesse contexto, crescer sem fortalecer a estrutura de gestão significa aumentar também a exposição a riscos regulatórios, financeiros e operacionais.

Mas essa lógica não pertence apenas à saúde.

Ela vale para uma indústria familiar que está profissionalizando sua gestão.

Para uma empresa de tecnologia que dobrou de tamanho em poucos anos.

Para uma construtora que amplia simultaneamente diferentes obras.

Para uma rede de clínicas que cresce por aquisição.

O segmento muda.

A dinâmica permanece exatamente a mesma.

Existe um ponto em comum entre organizações que conseguem crescer de forma sustentável.

Elas entendem que cada novo estágio de crescimento exige uma nova forma de administrar.

Não basta contratar mais pessoas.

É necessário construir mecanismos que permitam à organização continuar funcionando bem mesmo quando ela deixa de depender do controle direto dos seus fundadores ou principais executivos.

É nesse momento que governança, processos, liderança, indicadores e cultura deixam de ser conceitos sofisticados e passam a ser instrumentos de sobrevivência.

Curiosamente, organizações maduras costumam parecer menos agitadas.

Não porque trabalham menos.

Mas porque aprenderam a substituir improviso por método.

E talvez esse seja um dos maiores equívocos sobre gestão.

Muitas pessoas associam método à burocracia.

Na realidade, método é aquilo que permite que uma organização continue crescendo sem aumentar sua desordem interna.

Empresas excelentes não crescem porque são organizadas.

Elas permanecem organizadas porque aprenderam a evoluir sua estrutura sempre que crescem.

Reflexão do Consultor

Ao longo da minha trajetória, acompanhando organizações de diferentes portes e segmentos, percebi um padrão que se repete com impressionante frequência. Quase nunca a maior dificuldade está na estratégia ou na capacidade técnica das equipes. O verdadeiro desafio aparece quando a empresa continua crescendo, mas mantém exatamente a mesma forma de decidir, liderar e organizar o trabalho. Crescer exige mais do que ampliar operações; exige transformar a própria organização.

Para refletir

Se sua empresa dobrasse de tamanho nos próximos doze meses, sua estrutura estaria preparada para crescer na mesma velocidade? Ou apenas ampliaria os problemas que já existem hoje?

Referências

• Greiner, L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review.

• Kotter, John P. Leading Change.

• Mintzberg, Henry. Structure in Fives.