A organização que aprendeu a conviver com o problema

Reflexão Undertake nº 47

Há problemas que desaparecem e há problemas que deixam de ser percebidos. A diferença parece pequena, mas não é.

Quando um problema desaparece, alguma coisa mudou na realidade. Quando ele deixa de ser percebido, muitas vezes foi a organização que mudou a maneira de enxergá-lo.

No começo, aquilo incomoda.

Uma tarefa demora mais do que deveria.

Um cliente precisa insistir.

Uma informação precisa ser conferida duas vezes.

Uma equipe precisa criar um controle paralelo.

Um erro volta a acontecer.

Uma etapa do processo precisa ser refeita.

Alguém reclama.

Depois reclama novamente.

A organização discute, abre uma ação e marca uma reunião. Talvez até estabeleça um prazo para resolver, mas a solução não acontece.

O tempo passa e alguma coisa curiosa começa a acontecer. As pessoas aprendem a trabalhar em torno do problema.

A equipe cria uma planilha e depois cria uma segunda. Alguém desenvolve um procedimento informal. Outro funcionário aprende um “jeito mais rápido”. Uma pessoa passa a ser procurada sempre que aquilo acontece. Surge uma exceção. Depois uma rotina para tratar a exceção.

E, pouco a pouco, o que era uma falha do processo passa a fazer parte do processo. Ninguém anuncia essa mudança. Não existe uma reunião dizendo: “De agora em diante, vamos considerar esse problema normal.” Ela simplesmente acontece.

Talvez essa seja uma das transformações mais silenciosas dentro das organizações. Um problema deixa de ser tratado como algo que precisa ser eliminado e passa a ser tratado como algo que precisa ser administrado.

A pergunta muda. Antes: “Como resolvemos isso?

”

Depois: “Como fazemos para conviver com isso?”

E a segunda pergunta é muito mais perigosa do que parece, porque ela é extremamente eficiente.

Imagine uma organização em que determinada atividade gera retrabalho há anos. No início, o retrabalho era considerado absurdo, depois alguém criou um controle para identificá-lo.

Outro criou uma conferência adicional e depois uma pessoa foi designada para corrigir os casos. A equipe passou a considerar aquele procedimento parte da rotina.

Novos funcionários aprendem rapidamente: “É assim que fazemos aqui.” O retrabalho continua existindo, mas agora existe uma forma organizada de conviver com ele.

A organização melhorou sua capacidade de absorver o problema, não necessariamente sua capacidade de resolvê-lo. Esse é um ponto importante, nem toda adaptação é ruim.

Organizações precisam adaptar-se. Problemas acontecem, sistemas falham, demandas mudam, clientes surpreendem e mercados alteram suas condições.

A capacidade de improvisar e continuar funcionando é uma das características mais importantes de uma organização viva. O problema surge quando a adaptação deixa de ser uma ponte para a solução e passa a ser a própria solução. Quando o improviso se institucionaliza, a exceção vira rotina, o retrabalho entra no planejamento e o desvio deixa de provocar estranhamento.

É nesse momento que uma organização pode aprender algo muito perigoso: aprender a funcionar mal.

Não significa que as pessoas queiram trabalhar mal, pelo contrário, frequentemente acontece o oposto. As pessoas desenvolvem enorme competência para fazer a organização funcionar apesar das suas falhas.

Elas compensam, antecipam, conferem, corrigem, cobram colegas e criam atalhos. Resolvem problemas que o sistema deveria resolver. E, justamente porque são competentes, conseguem esconder durante muito tempo o tamanho do problema estrutural.

Existe uma ironia nisso. Quanto melhor uma equipe se torna em compensar uma falha, menor pode ser a pressão para corrigir a falha. O problema produz adaptação e a adaptação reduz o impacto percebido. O impacto reduzido diminui a urgência. A menor urgência reduz a prioridade e a baixa prioridade mantém o problema. E o ciclo recomeça.

Não é necessário que ninguém tome uma decisão explícita para isso acontecer, basta que todos continuem fazendo o que já aprenderam a fazer. Talvez seja por isso que algumas organizações resistam tão pouco àquilo que, olhando de fora, parece claramente disfuncional. Não porque não percebam, mas porque já construíram uma maneira de viver com aquilo. O problema deixou de ser extraordinário e virou paisagem.

É aqui que a cultura organizacional aparece de uma maneira menos confortável. Cultura não é apenas aquilo que a organização declara valorizar. Também é aquilo que as pessoas aprendem que precisa ser tolerado para que o trabalho continue.

Quando alguém novo chega e pergunta: “Mas por que fazemos desse jeito?” Pode receber uma resposta reveladora: “Porque sempre foi assim.” Essa frase raramente explica alguma coisa, mas costuma revelar muita coisa.

Existe um momento em que uma organização deveria desconfiar de sua própria eficiência. É quando começa a perceber que consegue administrar muito bem problemas que já deveria ter eliminado.

Quando existem controles para controlar outros controles. Quando uma exceção tem procedimento próprio. Quando um retrabalho já possui tempo previsto. Quando todos sabem quem procurar para “resolver aquela situação”. Quando o problema deixou de aparecer nas reuniões porque todos já sabem o que fazer quando ele acontece.

Talvez o problema não tenha sido resolvido, mas incorporado.

O perigo da normalização é justamente esse. O que é repetido deixa de parecer excepcional. O que deixa de parecer excepcional deixa de gerar questionamento. E aquilo que não é questionado pode continuar indefinidamente.

Pesquisas sobre normalização organizacional mostram como práticas problemáticas podem se tornar incorporadas a estruturas, justificativas e processos sociais até serem percebidas como parte normal do funcionamento.

A organização não precisa concordar conscientemente com o problema, ela só precisa parar de estranhá-lo. Talvez uma boa pergunta para uma liderança não seja apenas: “Quais problemas temos hoje?”, mas: “Quais problemas deixamos de considerar problemas porque aprendemos a conviver com eles?”

Essa pergunta muda o diagnóstico, porque alguns dos maiores desperdícios organizacionais não aparecem como crises, aparecem como pequenas coisas que todo mundo já sabe fazer para contornar aquilo que nunca foi corrigido.

No fim, organizações não são formadas apenas por processos que funcionam. Também são formadas por adaptações construídas em torno dos processos que não funcionam. E algumas dessas adaptações são tão antigas, tão eficientes e tão socialmente aceitas que já não conseguimos enxergar a falha original.

Talvez esse seja um dos maiores desafios da gestão: não apenas corrigir o que está errado,

mas recuperar a capacidade de estranhar aquilo que se tornou normal. Porque o momento mais perigoso de um problema talvez não seja quando todos reclamam dele. Talvez seja quando ninguém mais reclama.

Há organizações que não resolveram seus problemas. Apenas ficaram muito boas em conviver com eles.